診断結果とアドバイス（企業 管理者向け）

◆「楽観型」／「自律型」（外向的・積極的）の人材が不足しています。
　社内の活性化をはかるためにも、このタイプの構成比率を増やすと良いでしょう。

「自律型」タイプの構成比率を高めて社内を活性化

1. 個性タイプに関わらず、経験・知識や立場等から外向性・積極性が求められる役割に対応できる人材を活用する
2. 「自律型」以外の人材で、個性タイプの特徴が弱く「対人間関係調整力」が高い人材を外向性・積極性が求められる役割に活用する
3. 「自律型」タイプの採用比率を増やす

◆ハイ（レベル５以上）の「楽観型」／「自律型」（外向的・積極的）の人材が極めて少ない（「協調型」が多い）状況です。
　新規業務や革新的な取り組みへの対応には弱い組織構成です。

ハイレベルの「協調型」人材の役割を見直し革新力強化

ハイレベルの人材（「楽観型」／「自律型」）の採用は困難かつリスクを伴います。
ハイレベルの外向性・積極性が求められる人材を強化するには、

1. 個性タイプに関わらず、経験・知識や立場等から外向性・積極性が求められる役割に対応できる人材を活用する
2. ミドルレベルの「楽観型］／「自律型」の人材を登用して育てる（ハイレベルの人材によるサポート）
3. ハイレベルの「協調型」タイプの人材を「楽観型」／「自律型」の人材がサポートする（両者に「対人関係調整力」が必要です）

◆ 個性タイプと職務適性（役割）のミスマッチを解消しましょう
　個性タイプの強度が強い人材は、他タイプの職務適性（役割）への適合には苦労します。スキルや経験がそれを補いますが、若年層は成果が出なかったり退職の原因になるリスクがあります。

ミスマッチを解消しましょう－－＞退職リスクが低下します

個性タイプの強度が強くない人材は、自分の持つ個性に捉われず他のタイプ（下表参照）に対応し易いです。「自己認識力］／「対人関係調整力」が高ければより対応し易いです。

◆「伸びが期待できる人材」
　若年層（２５歳以下）の「自己認識力」が高いグループは、トータルスキルの向上が期待できます。特に、「楽観型」／「自律型」タイプの人材はより期待が大きいです。

スキルの向上が期待できる人材にはよりチャンスを

◆「対人関係調整力」
　対人調整力が低いと良好な人間関係が築けない恐れがあります。 　一部の監督者（主任・係長層）の「対人関係調整力」が低く、組織（チーム）力の低下につなる恐れがあります。

対人関係調整力を向上させ組織力を強化

1. 本人の「気付き」を促し、改善に向けて指導する
2. 本人だけでなく、その部下のフォローが必要